A liderança, o que é?

Nos grupos com os que trabalho, e nos meus próprios em que participo, a palavra “líder” ou no seu verbo “liderar”, é das que paralisam os olhares e criam silêncio.

Associamos de imediato liderar, com dirigir e controlar, com a centralizaçom do poder numa só pessoa. Isto além de talvez, fazernos pensar se é que nós somos ou podemos ser essa ou esse “líder”, também nos coloca – com mais frequência se calhar – no lugar de nos considerar “seguidore/as”. Um termo, o de “seguidor/a”, que imaginamos no lugar contrário, ligado com aquela pessoa que nom tem poder e faz principalmente o que lhe dim.

No entanto na facilitaçom a tendência é a nom perceber a liderança como uma barreira para o grupo, como um papel estável e inamovível que pertence só a uma pessoa indefinidamente. Presenta-se pola contra como uma capacidade temporal que pode ser transferida a diferentes pessoas dum mesmo grupo, de acordo com as habilidades mais úteis em cada momento.

A liderança é, portanto, algo nom a evitar ou negar, mas a assumir polo grupo, e a nível individual, como uma ferramenta, diríamos, imprescindível, para o seu funcionamento.

Um projeto sem uma força, seja esta colocada numa única pessoa ou em várias, que tenha:

  • claridade na visom de futuro e nos objectivos a atingir
  • suficiente intensidade para ultrapassar dificuldades ou tarefas menos agradáveis – como as administrativas ou a criaçom da estrutura organizativa, por exemplo
  • tomar a responsabilidade de encorajar e transmitir emoçom e esperança a outras e a ela mesma
  • assumir os riscos económicos e emocionais que implica a criaçom e sustemento duma iniciativa, 

vai ser um projeto, previsivelmente, com poucas oportunidades de sair pra diante.

Mudar o conceito que temos sobre a liderança e/ou encontrar modelos que se ajustem melhor ás nossas necessidades e valores grupais, como podem ser a liderança compartilhada, a liderança feminista, a organizaçom comunitária, o modelo sociocrático e outras, é com certeza uma área a explorar.

Podemos ir vendo em próximos artigos, as diferentes opções, e criando espaços de diálogo e troca para conhecer mais e melhor do que é a teoria na prática ou de como a prática faz teoria.

De momento, tens tu referentes, experiências ou ideias sobre o que é a liderança ou como deveria ser? 

A comunicación interna: entre a fluidez e o cortocircuito.

Durante os anos que levo no activismo a comunicación ten sido unha das áreas que desde o principio me atrairon.

Un grupo pode ter as mellores ideas, o mellor equipo e as máximas posibilidades, pero si non hai unha boa comunicación entre as persoas participantes e entre elas e o mundo exterior, o curtocircuito pode impedir que avance o proxecto ou mesmo poda chegar a desaparecer.

No que se refire á comunicación interna é todo un reto. En grupos pequenos e en fases iniciais en que normalmente se esixe, e con frecuencia se desexa, unha actividade media-alta e hai motivación suficiente, o entendimento pode ser áxil e efectivo.

O encontro físico permite unha dimensión comunicativa en que non só falamos con palabras, pero tamén coa expresión corporal o que nos dá a nós e as nosas receptoras un abano de recursos moi rico.

Hai unha tranquilidade en poder falar e errar porque a reacción das nosas interlocutoras vai ser mostrada no momento dándonos capacidade para reformular ou modular o noso discurso e argumento ao nível máis adecuado de comprensión.

Obviamente isto non quere dicir que a comunicación presencial sexa perfeita nin que nunca haxa tensións e malentendidos. Aínda temos moito camiño que andar na expresión clara dos nosos pensamentos e emocións.

É cando o ritmo de traballo baixa e a necesidade de encontros diminue que se fai necesaria unha vía non-física que nos manteña conectadas coas outras e co proxecto.

Coa chegada da internete ás nosas vidas experimentamos unha revolución neste sentido. De repente eramos capaces de enviar mensaxes e manter conversas e ata reunións sen movernos da nosa casa.

As contas de email, os chats… deixaron paso ás redes sociais onde cada vez máis a inmediatez e brevedade vanse impoñendo como sistema de transmisión de ideas.

Sen dúbida permitiron que moitas de nós poideramos participar dun xeito máis dinámico e directo en iniciativas onde era necesario unha comunicación entre varias persoas.

 

Porén non están a ser suficientes, e a pesar de que resultan moi beneficiosas en moitos casos, pode chegar un momento en que os telegrams e wasaps colapsan e se voltan disfuncionais.

En parte, penso que isto é porque a comunicación non consiste só en “falar”. En expulsar información pola boca ou a golpe de tecla ou voicemail, pero tamén ten unha función de documentación e conexión coa organización que precisa de espazos máis pausados e permanentes aos que volver como referencia e como fonte da construcción ideolóxica e productiva do grupo.

Algúns destes espazos, que tencionan substituir ou complementar o lugar físico, poderían ser o Drive de google, as nubes, ou o Trello. Polo menos os que eu máis coñezo. O drive utilízase bastante como “biblioteca” ou arquivo de documentos. E o Trello é como unha táboa con posits onde visualizar e organizar a estrutura e tarefas dos proxectos.

Con certeza axudan a equilibrar a información instantanea coa referencial.

O problema é que nen sempre se ten un coñecemento básico de como funcionan e / ou se ten aínda unha cultura virtual e organizativa equilibrada entre as diferentes persoas dun grupo.

Tamén é certo que estas son só ferramentas tecnolóxicas, pero que se antes xa non había unha visión sobre a organización grupal e sobre a comunicación inter e intra-persoal, ter un wasap ou telegram ou o sistema máis moderno e molón, non van terminar de resolver o problema.

Vou chegando á conclusión, non moi orixinal, de que a formación é unha parte imprescindibel para que a comunicación funcione.

Tanto da expresión oral e escrita, de saber como dicir o que pensamos, e pensar o que dicimos, como da nosa capacidade compreensiva e apertura a recoñecer que outras poden pensar diferente a nós, e mesmo podemos aprender delas.

com

Porque que é realmente o que nos preocupa de conseguir unha comunicación efectiva ou non? Que posibel consecuencia pode ter que non nos expresemos ben, que non nos chegue a mesma información a todas, por tanto que non nos entendamos?

O conflicto.

E podemos nomealo en calquera das súas intensidades, formas, niveis e consecuencias: desencontros, diferenzas, problemáticas, incomodos, desacougo, incapacidade de chegar a acordos, inoperatividade…

No final a consecuencia dunha má comunicación resulta en conflictos que se van xestando silenciosamente e internamente, para logo explotar no momento “menos oportuno” e con sorpresa para unha parte do grupo que non sabía nada, ou non quería saber.

Eu digo unha cousa, fulanita entende outra. Fala con menganita que dá a súa opinión con a información fragmentada que recibe. Creanse suposicións baseadas en impresións e prexuízos, que cando nos damos conta constrúen unha “realidade” ou varias “realidades” paralelas que dificultan non só a comunicación pero toda a vida do grupo.

O mesmo acontece co acceso e/ou non sistematizacón da información. Eu teño unha información determinada, a digo a viva voz nunha reunión. Non é recollida nen almacenada nun lugar virtual ou físico onde outras e eu mesma a podamos revisar.

E cando nos damos conta estamos a dar voltas creando información basada en memorias fragmentadas que pouco teñen a ver coa información orixinal.

Unha perda de tempo. Unha fonte de inoperatividade. E tamén unha fonte de conflicto.

A sistematización comunicativa: escreber actas comprensibeis, gardalas no Drive ou carpeta física, que estas estexan accesibeis, que todas saibamos e podamos acceder a elas… é de grande axuda.

Pero tamén un rollo. Quen o fai? Se non hai un sistema organizado van ficando as mesmas persoas sempre a responsabilizarse. Termínase por non consultala, almacenada perfeitamente pero só acumulando pó. Non é sustentabel.

Formación, saber como facer un acta, utilizar o Drive… Acordos básicos de como comunicarnos e Co-responsabilidade nas tarefas organiza-comunicativas pode ser a resposta.

Outro factor a ter en conta; a tensión Comunicación Efectiva ~ Comunicación Afectiva. Podemos ser eficaces se non nos entendemos ou queremos entender coas outras?

Pode a razón máis do que a emoción na actividade grupal?

Podemos comunicarnos de forma neutra sen que a nosa experiencia física e mental non inflúa no noso pensamento e no xeito en que nos expresamos e en que percibimos o que outras nos din?

Está claro que a Comunicación non é só unha cuestión de corrección linguística ou metodoloxía, pero que a relación entre o que pensamos, sentimos e expresamos é un proceso altamente humano e por tanto altamente complexo.

[Video de António Damásio – Lisboa 1944 – Médico neuroloxísta, neurocientista que traballa no estudo do cerebro e das emocións humanas. Profesor de neurociencia na Universidade do Sul da California.]

A complexidade, tanto a individual como a colectiva, non é para temer, senón para aceitar e ter en conta. Vai ser máis facil ter consciencia dela do que agochala baixo o tapete e que nos faga cair ao tropezar coa bola que se forme.

A CNV (Comunicación Non Violenta) dá algunhas pistas de como primeiro saber nós mellor o que queremos dicir. E logo como explicarnos mellor para que as outras nos entendan.

A observación, a empatía e o desexo e necesidade profundamente humana de querer conectar coa outra. Vamos, o básico para nos poder comunicar efectivamente e afectivamente.

Non sou super-fan da CNV, pero sí creo que dá unha base inicial útil desde onde partir.

Logo, a vida e as persoas somos máis complexas do que ás veces  este e outros sistemas queren recoñecer.

a-comunicacao-nao-violenta-e-a-cultura-da-paz-1521309514

Cara a facilitar a comunicación e resolver as problemáticas que pode causar unha non moi boa práctica non só a CNV é unha ferramenta útil. Tamén están métodos máis convencionais como a negociación e mediación, amplamente usados no ámbito legal e de resolución de conflictos familiares.

E na liña da psicoanálise de Jung aparece o “work process” (traballo de procesos) que se tenta focar nas orixes do conflicto, abordando ás diferentes dimensións en que se move a información e interacción entre persoas. Crea espazos de comunicación aberta onde todas as voces, especialmente as máis incómodas poden e deben expresarse na súa totalidade.

Hai xente, particularmente facilitadoras, mediadoras ou simplemente persoas que lidan con grupos de forma habitual, que son maís afíns e seguidoras dunhas do que doutras.

No que eu vou vivindo, cada vez máis penso que non hai un método universal, senón que para diferentes momentos, para diferentes grupos, con diferentes persoas e contextos van funcionar mellor uns que outros.

E non só do que é específico da xestión e facilitación de grupos, pero do que é a vida en xeral. A historia, a literatura, a filosofía, a ciencia, a experiencia, a tecnoloxía, a natureza… todos eses saberes que nos estudan e nos conforman.

Ter un coñecemento de ferramentas pragmáticas e simples vai axudar coa toma de decisións rápida e mellora da operatividade.

Para situacións onde a complexidade aumenta e se requiren de procesos máis longos e pensados, outras opcións máis elaboradoas van ser máis úteis e eficaces.

E ter unha visión global e integral do mundo tamén é imprescindibel.

Haberá que seguir aprendendo.

 

 

 

Veteranas vs Novas: a colisión imprescindibel

26-1419598610-gardensoil

Cando comecei no activismo e pois nos grupos,  eu era unha das novas.

É dicir, que cheguei a un grupo xa formado, con anos de vida trás del.

Fun ben acollida. Era unha grande estructura, a varios niveis, que permitía que persoas con forza e entusiasmo como eu poideramos encontrar o noso lugar de aprendizaxe e acción.

O que máis me fascinou deste proxecto foi a capacidade de poder facer desde o minuto un.

E que dicir que eu, recén chegada do Reino Unido, após dez anos de traballo, estudos e outra vez traballo. Desanimada e desencantada co soño neoliberal e coa promesa industrial. Caín rendida de amor do activismo social.

Neste grupo eu era unha novata. Por tanto tiña todo a aprender. No inicio observaba, marabillábame coa afouteza das persoas que levaban anos no activismo. A súa facilidade para idear campañas, poñer en pé proxectos e motivar a un grupo a dedicarlle horas de vida a un traballo ben ilusionante mais non remunerado.

Pronto me metín de cheo a participar. A clara estructura da organización e a necesidade de xente que asumise responsabilidades e sobre todo traballo fixo moi facil a miña integración no grupo.

Hoxe, case 11 anos máis tarde, estou do outro lado. Sou eu agora a que recibo a novas integrantes. A que creou, consolidou, e mesmo viviu fins de iniciativas grupais de curta ou longa duración.

Por suposto, continúo e continuarei a ser “nova” en grupos. Pois non é só unha cuestión de idade pero tamén de entrar en proxectos cunha traxectoria detrás, con xente que xa se coñece e que xa ten unha visión común establecida.

E penso que é momento de reflexionar con perspectiva da eu “novata” e da eu “veterana” nos grupos.

Recordar como me sentín eu para poder acoller a esas “novas” integrantes con coidado e respeto, porque elas son as imprescindíbeis para que os soños continúen.

Nos últimos grupos nos que teño estado tense falado, polo menos, da importancia deste proceso de entrada. Importante non só para as que chegan, para que se sintan menos perdidas, e teñan máis oportunidade de entender o grupo e poder integrarse efectivamente e afectivamente, pero tamén para as que as reciben.

Porén non se conseguiu aínda efectivizar completamente estas propostas. Ou ben non pasan de ser mencionadas cada x tempo, cando entra nova xente en particular con un “deberíamos traballar no tema de acollemento…”.

Ou si se consigue facer un protocolo, ou uns pasos básicos, pero con pouco ou insuficiente resultado de implementación.

A dificuldade parece residir en establecer un sistema de acollemento realista coa disponibilidade das persoas acolledoras e coas necesidades das persoas acollidas.

Prima con bastante frecuencia a “voluntariedade” deste papel nos grupos. Si, é importante facer acollemento e recibilo, mas non imos obrigar a ninguén a facelo.

Deixase pois á vontade de quen quiser, un “quen” totalmente indefinible, a que cando haxa a necesidade asuma esa tarefa ou utilice ese servizo organicamente.

Pouco orgánico me ten parecido a mín ese sistema tan aberto e flexibel. O resultado costuma ser, polo menos nos grupos en que estiven que ou ben non se asume o acollemento, por tanto non se fai. E no mellor dos casos se volve a mencionar un tempo despois que carais, que ben sería ter acollido a esta persoa, pero non se fai nada máis. Bucle total.

Outra situación é que o asumen sempre as mesmas persoas, que en certos casos é unha única persoa. Isto obviamente non é especialmente sustentábel.

Hai outras propostas menos “a la carte”. Isto é que se fai un periodo de entrada determinado: unha vez por ano, por mes… e que as novas integrantes son atendidas/acollidas en “lote”.

En principio a min paréceme máis efectivo e sobretodo máis colaborativo. Tamén si, algo máis frío e que mantén a algunha xente en “stand-by” ata que haxa un mínimo cupo ou chegue o mes, dia e hora de entrada.

Claro que vai a depender do tipo de grupo e actividade que realice. Infelizmente non hai bariñas máxicas que funcionen por sistema para todos os casos.

Outra cuestión é a de establecer o propio protocolo, os pasos a seguir. No papel pode verse moi lóxico e coerente, mas coa práctica é un pouco dar un paso certo e máis un errado, e así consecutivamente.

A persoa mostra interés, pásaselle información sobre o grupo, a persoa decide saber máis, faise unha reunión persoal… e bon, aqui, si a persoa decide ser parte do equipo, comezaría o acollemento. E tamén a confusión. Porque, que exactamente queremos dicer con “acollemento”?

Outra forma de chamalo é “madriñaxe”. Eu en particular non gosto deste termo porque feminiza máis unha vez unha función de coidados, que nos grupos é con frecuencia asumida polas mulleres.

Aínda que o certo é que no feminismo si existía nalgúns grupos este concepto. Esa “madriña-feminista”, muller sabia e coñecedora do movemento que vai acompañar as recén-chegadas no intrínsico á vez que fascinante mundo do activismo e teoría feminista.

Claro que o feminismo todo o subverte e transforma e esta madriña-feminista en algo radicalmente diferente á imaxe que temos da madriña-coidadora convencional.

Tamén, en referencia a esta función de estar ao lado de, chámaselle “acompañamento”, onde unha persoa ou varias acompañan os primeiros momentos da persoa nova no grupo explicándolle o proceso e clarificándolle as dúbidas que poda ter.

Acollemento, madriñaxe, acompañamento ou como lle queiramos chamar continúa a ser máis unha vontade do que unha realidade. E por iso contínuamos en moitos casos a cometer os mesmos erros e a vivir eses momentos de novas entradas como momentos complexos e non sempre plácidos.

Pero eu pregúntome, ata que ponto temos de dedicar tanto tempo e atención a guiar ou acompañar a novas integrantes? E cales son as diferentes razóns de que si vexamos esa necesidade?

Definitivamente non é só una cuestión de coidar ás outras, pero tamén de nos coidar a nós, as que xa estamos. E de coidar ao proxecto.

Con novas ideas, entra enerxía, moi valorada nos grupos, pero tamén entra o movemento a un espazo onde talvez había unha certa comodidade de traballo resultado do coñecemento das persoas e da experiencia adquirida ao longo do tempo.

As novas nen sempre veñen coa intención de acoplarse ao escenario creado como un moble máis, pero queren é ocupar o seu espazo incluíndo a súa visión particular do mundo no grupo.

Isto pode ser ambas unha bendición como unha maldición, especialmente cando entran personalidades moi fortes e/ou cando entra un número considerabel  de persoas. Os grupos algo estancados nen sempre son capaces de asumir tanta vitalidade.

Para as receptoras tamén é un proceso complexo e, na miña opinión, tamén se ten de contemplar un espazo e traballo directo con relación a incorporación de novas integrantes.

E isto si que costa máis poñelo cima da mesa.

Por que? Talvez porque preferimos mostrar a nosa fortaleza máis do que a nosa debilidade.

Fica algo contradictorio clamar por máis participación e máis xente activa socialmente e ao mesmo tempo ser reticente, desconfiada ou poñer límites á participación das novas forzas.

Sería máis efectivo probabelmente simplemente dicir que nos dá medo que nos estraguen o soño ou perder o protagonismo. Pero a palabra “medo” non é moi facil de asumir e lle poñemos outro nome ao que sentimos, que pouco ten a ver coa realidade e por tanto pouco nos sirve: precaución, recoñecemento, elas (as novas) precisan adaptarse, coñecer a historia do grupo… medo eu? por suposto que non!

Os grupos continúa a ser espazos moi patriarcalizados, I’m afraid.

A entrada de xente nun grupo é traballo. Hai que explicar o proceso cando xa case se tiña naturalizado. Hai que adaptarse a outras voces e recordar que non somos coñecidas por todas e por tanto as nosas peculiaridades non se entenden e ata non se queren entender.

E esa extra axuda que íamos ter instantaneamente nen é tan inmediata nen a motivación e o compromiso tan evidente. Require para algunha xente de tempo, de encaixar o traballo grupal co resto da súa vida. E nin sempre todas poden finalmente aportar como inicialmente era desexado. Ou simplemente non queren.

Nun proceso de entrada algunha xente vai ficar e outra non. E o traballo a facer vai ser o mesmo independentemente do resultado.

A frustración chega mais cedo que tarde. A carga de traballo en vez de diminuir aumenta ou polo menos non muda o esperado.

A preocupación por acoller debidamente ás novas vai paulatinamente esmorecendo. Regrésase ao traballo anterior e deixando que sexan elas que vaian encontrando o seu camiño por si propias.

A sensación de abandono pode aparecer entre as novas. Algunhas van entrando como poden no sistema de traballo. Outras espacian máis as visitas ao proxecto ata que un día deixan de vir.

Un pouco como unha montaña rusa este proceso. Momentos álxidos de grandes expectativas e de ilusión, contrastados con outros de declínio, e apatía.

Ata que se encontra un equilibrio entre a flexibilidade de tempos, disponibilidades, enerxías e motivacións e o compromiso e dedicación que require o proxecto pode pasar un tempo.

Aquelas que sí queren ser parte do grupo cansan de ver a súa actividade limitada e ata cuestionada, tendo que pasar, en casos, unha e outra proba para agradar ata a máis esixente das veteranas.

Chega a ser agotador.

Porén a renovación que causa este choque entre vellas e novas é moi importante para a supervivencia dos grupos, para que os obxectivos se reformulen, se transformen, se reafirmen, se amplíen, se multipliquen e xeneren máis soños e máis procesos creativos.

A rexeneración grupal permite tamén que as veteranas podan descansar,  vivir os grupos con máis tranquilidade, e ver florecer con satisfacción o que elas un día axudaron a crear.

Fai falta, iso si, moita humildade e serenidade para deixar entrar nun proxecto ao que lle deches parte do teu corazón e vida a outras. Asumir o risco e oportunidade de que saiban facer, que cheguen a querer como ti a esta crianziña.

Sobretodo fai falta moito cariño a ti mesma para deixar sentir esa tristeza do espazo que perdes, do status no que es substituída, do presente que xa vai sendo máis pasado ata que pouco a pouco a túa imaxe vaise desbaecendo.

E das novas fai falta un corazón aberto para coidar que a nosa enerxía non arrase con todo o que se nos poña por diante.

Unha mente aberta para absorber o coñecemento e sabiduría xenerado polas compañeiras e para usalo como elemento impulsador, recoñecendo o seu valor e que si elas non estiveran, nós non estaríamos aqui agora.

Fai falta moito amor e saber ser para perder individualmente sabendo que así gañas colectivamente.

Aí estamos, aprendendo.

A diversidade

39041504202_03c90c660b_b

A diversidade.

Poucos textos sobre grupos encontraremos que non mencionen esta palabra dun xeito ou outro.

Algunha xente a utiliza cando se refire a grupos grandes, porque obviamente hai máis posibilidades dunha maior diversidade se hai moitas persoas do que se hai poucas.

Pero o certo é que mesmo podemos encontrar diversidade en grupos de ata… dúas persoas.

Pero antes de seguir, que é a diversidade? ou de que falamos cando falamos de diversidade?

Na RAG a definen como “de caracter diverso” e diverso quere dicir “de distinta índole ou especie” e tamén “máis dun, nun certo número, máis ou menos numeroso”.

Ok, logo precisamos máis dunha persoa e que estas sexan distintas. Non parece dificil de encontrar.

A diversidade é, ás veces, acompañada da outra palabra de moda, “inclusiva”.

Queremos que todas as persoas, coas súas diferenzas e peculiaridades sexan parte do grupo. Así conseguiremos procesos verdadeiramente democráticos e plurais.

E daí só un paso para falarmos da intelixencia colectiva e a nosa insistencia de que todas as voces sexan escoitadas. Pois ao aportar das diferentes perspectivas conseguiremos chegar á mellor solución posibe. E para todas e todos.

Xa a comezamos a amar, non si? O mundo perfecto.

No entanto a diversidade é tan amada como temida. Temida. Si. Porque en contrapartida a esa imaxe idílica de fluidez e xogo colectivo, de encaixar as pezas diferentes nun puzzle perfecto, temos o caos.

A tensión. O bloqueo. A confusión. Horas de reunións para non chegar a ningún lado. Explicármonos unha e outra vez en detalle cada palabra que dicimos. E aínda así ter diante ollos abertos e dentes apretados que non sabemos se van soltar a chorar ou nos van moder.

Queremos si, diversidade. Pero unha diversidade doce e moderada. Exenta de emocións fortes. Exenta de conflicto e de incomodidade.

Unha diversidade que non nos poña no límite. Que non nos descontrole ata o ponto de mostrar a cara menos diplomática de nós e das outras.

Nestas semanas levo pensado moito sobre isto. E vou deixar desta vez un pouco ao lado os múltiples factores que conforman a diversidade. Desde onde nos construímos ideoloxicamente, identitariamente, etc. Pois merecen un espazo propio.

E vou falar da cuestión da diversidade de actitudes, maneiras de comunicármonos e de traballar en grupo.  Que non é pouco.

O conflicto.

Realmente. Cando non hai diversidade? cando non hai diferenzas na construcción e creatividade nos grupos? Cando non hai conflictos?

Ok. Dacordo. Algunhas veces non hai nin conflictos… nin creatividade. E tampouco interes colectivo.

Mas na maior parte dos grupos si. E para iso está a facilitación, non?

O caso é que me preocupa que continuemos, mesmo entre as facilitadoras, ou especialmente entre nós, a procurar ese fluir perfecto e inócuo.

Aceitamos e “vendemos” o conflicto como unha estupenda oportunidade. Pero cando se trata de nós… tornámonos por fin humanas.

Perdemos a nosa compostura e desencáixasenos a cara cando a diversidade nos supera. Cando ante a complexidade da vida os nosos posits de cores e axendas perfeitas se desbaratan como manteiga nun día de agosto.

Esforzámonos por apagar os lumes dos caracteres intensos e desintensos de máis.

De quen ocupa o seu espazo e o das outras. De quen ten de darlle máis unha volta a cada un dos puntos e cada unha das íes. De quen intercala momentos lúcidos con minutos de ausencia cósmica. De que están en forma sólida pero non responden a calquera estímulo.

Activamos os nosos radares para detectar os elementos “perturbadores” e demandamos unha estandarización do que consideramos é o caracter  ou actitude “normal” de calquera persoa. Ese caracter perfecto, tranquilo, estable que traballa en equipo sempre aportando e facilitando ás aportacións das outras. Queremos diversidade sen complexidade. E sobretodo sen tensión nen conflicto. E iso, temo que non existe.

A mochila emocional.

Evidentemente non chegamos como unha folla en branco ao encontro coas outras. Traemos connosco unha mochila cargada de coñecementos, experiencias e saberes.

Unha mochila, como a propia humanidade, diversa.

Algunhas son experiencias dorosas, negativas, que nos causaron frustración e tristeza. Vivimos situacións en que o mellor dos proxectos foi destruído sen piedade.

Participamos e ata fomos protagonistas de procesos complexos, contradictorios, onde os nosos límites foro puxados aos extremos, e en casos alén.

Tamén podemos chegar sen coñecementos nen reflexión previa. Sen expectativas nen conciencia clara de porque estamos aqui e que queremos conseguir desta colectividade.

Traemos, talvez non unha mochila de prácticas grupais concretas, pero sí a nosa propia vida ás costas.

Podemos traer actividade ou pasividade. Un pasado colectivista ou individualista. Unha proxección do futuro fechada ou unha aberta indefinición.

E daí todos os matices que podamos imaxinar no medio.

Todas esas vivencias e como ficaron rexistradas no noso corpo veñen por defecto. E con elas imos ter de lidiar.

Este coñecimento ou descoñecemento do negativo, do que non funciona, do que non está ben, debe estar presente e ser exposto e valorado tanto como aquel do positivo, da apreciación ensoñadora, de que todo é posibel.

En realidade o un sen o outro resultan nunha visión parcial e excesivamente restricta que empobrece a creación colectiva. E ata diría que evitan que suceda.

Xestionar as diferenzas.

Entonces, como facemos para xestionar eses momentos de caos, confusión e diferenza de modelos, referentes e actitudes? Como conseguimos que o proceso de apertura e entendimento da diversidade sexa libre na súa expresión? E ao mesmo tempo dispor de espazos de seguranza e recuperación dos choques que nos provoca o traballo colectivo?

Como encaixamos as velocidades rápidas e as lentas? A urxencia de resultados e a tranquilidade de procesos eternos? Como atendemos ás diferentes necesidades e desexos das persoas? E do proxecto?

Bon. A facilitación propón varias opcións. Pero como para todo, unha cousa é a teoría e a experiencia doutras, e outra cousa é a túa propia práctica e a do teu círculo próximo de facilitadoras.

O outro día, nunha reunión de traballo, vímonos nun deses momentos de tensión creativa. Nada agradabel. Unhas falando sen parar. Outras falando sen que se entendera nada do que dicían. Outras desconectadas sen saber o que estaba a pasar.

E trocando as unhas coas outras estas actitudes e engadindo outras ao debate con pasmante facilidade e rapidez.

Enrocamento. Frustración. Tristeza. Enfado. Culpabilidade. Apatía.

Así nos sentíamos.

Entonces unha das compañeiras decidiu mudar a dinámica. E en vez de estar todas a participar no diálogo, a aportar ao deseño da actividade que íamos facilitar, fixéronse quendas.

Encanto unhas traballaban, outras ficaban fora do círculo observando e escoitando. Após uns minutos, facíase unha troca de participantes e parte das que estiveran a traballar pasaban a ser observa-escoitadoras e viceversa.

O resultado foi moi bó. Deu máis espazo para que as voces que precisaban menos competencia para ser escoitadas o tiveran.

Tamén propiciou que as que falaban máis tamén tiveran a oportunidade de escoitar máis. Sen ter que encher espazos de silencio. Ou dinamizar a conversación.

Precisábamos de espazo e tempo de calidade. De baixar un pouco o nivel de caos creativo. Entrar nun lugar máis caórdico (ver artigo Disfrutar do caos… e tamén da orde) onde os extremos se poideran relaxar e encontrarse con máis seguranza e tranquilidade.

A crise.

Por suposto. E aqui está a miña reflexión individual. Isto tamén foi posibel porque xusto antes houbo un espazo de expresión deses extremos. De como nos estabamos a sentir dun lado e do outro.

Ou sexa, de exposición do conflicto. O último nivel, a crise.

Tendemos a xulgar ata cando dicimos que non xulgamos. É inevitabel. Especialmente se non temos un lugar onde comunicarnos con honestidade.

Temos medo. Medo a ferir á outra e/ou que a outra nos fira a nós.

Somos capaces de apresar eses pensamentos “negativos” de non os verbalizar pero o noso corpo ten voz propia. E damos o que en facilitación se chama “dobres sinais”.

A confusión aumenta. A tensión aumenta. E no mellor dos casos explotamos.

E explosión do conflicto é dorosa. Ou a vivimos como unha dor, como unha perda. Unha batalla perdida.

Na verdade, pode ser a nosa salvación. A do proxecto. Ábrese abruptamente un espazo de hiper-expresividade onde por fin as voces aparecen. As diferenzas se manifestan. A diversidade preséntase en toda a súa magnitude.

Temos entonces a posibilidade de coñecer, de saber mais alá do politicamente correcto. De tomar consciencia dos límites das outras e dos nosos.

Con esta información temos que decidir que facer. Porque se algo ten a explosión do conflicto é que che pon contra a parede. Xa non podes agocharte máis en correctismos e evasións. En un  “non me enterei”. Acábancho de dicir, e ben clariño.

Tomar consciencia, tomar responsabilidade.

Ok, xa sabes o que pasa. E agora que?

Agora, pode ser que che interesa tanto o obxectivo común que fas de tripas corazón, recompós o teu corpomente magoado e comezas a ollar para alén de ti / para dentro de ti. Procuras novas vías ou revisitas camiños cun ollar diferente, poñéndote os sapatos da outra.

No mellor dos casos ata sodes capaces de construír uns novos para ver si con eles podedes camiñar algo mellor.

Agora, pode ser que decides terminar. Darte conta de que o obxectivo común non era tan común como pensabas. Ou que a motivación non é suficiente como para facer o esforzo dunha viraxe de dirección. Dunha integración das outras en ti e de ti nas outras.

Idealmente este proceso de saída faríase con apreciación e recoñecemento mútua e con esperanza nos novos camiños a explorar.

As consecuencias da estandarización.

A estandarización de caracteres. Esa tendencia que temos e que é dificil de identificar.

Dificil saber cando estamos creando espazos onde “as diferentes opinións” podan expresarse, e cando estamos a meter en carreriños pequenos e acotados a almas que precisan de espallarse polo prado enteiro.

Se os momentos de acougo e enfoque non poden ser complementados e ampliados con espazos de apertura e desbardalle. Entonces teremos a persoas dinamizadoras, motivadoras, impulsoras… neutralizadas.

Persoas tristes. Persoas sentíndose culpabeis por ser como son.

E espero non ter ignorado aquelas invisibeis e caladas. Pois elas tamén son condenadas.

De facto, tan pronto “controlamos” a unhas, comezamos a enfocarnos nas outras.  Se xa temos un espazo sen persoas-bomba non aceitamos que o resto, as caladas, a quen “salvamos” non participen.

Por non ter preguntado, asumimos que non falaban por causa das primeiras. Mas o certo é que non é pouco común, que non falasen, simplemente porque non querían falar.

E nos enfrentamos aqui a un outro reto da diversidade. Como crear procesos creativos e participativos con xente que non fala? Que non ocupa un espazo enteiro, senon talvez un cuarto? Que son talvez máis seguidoras do que iniciadoras?

Está claro, que na nosa propia diversidade, imos ter máis empatía cunhas que coas outras. Imos ter menos resistencias e máis apertura con aquelas situacións e actitudes coas que máis nos identifiquemos.

Mas no final estaremos na mesma situación se vemos como “inimiga” non recoñecida áquela que nos incomoda. Aquela que é diferente a nós. E o noso obxectivo, confeso ou non, é domesticala. Mudala. Neutralizala.

Aínda a pensar nisto, mas comezo a crer que unha excesiva acotación de caracteres extremos, intensos, radicais, paxionais… pode resultar nunha tamén excesiva domesticación dos espazos de creación común.

Como tamén que unha excesiva insistencia en que caracteres tamén extremos, apáticos, observadores, calados… deban “dinamizarse” pode resultar nunha tamén excesiva inmiscuición no dereito das persoas a participar no nivel ou xeito no que elas desexan.

O reto da facilitación.

Supoño que o reto, desde a facilitación, é ser capaz de crear espazos de expresión, seguranza e creación colectiva. E tamén aceitar que estes sexan utilizados polas persoas que o conforman como elas decidan facelo.

Isto implica ser consciente destes límites internos e ser capaz de expandilos e diminuilos. Para que non sexamos nós máis un elemento direccionador do que facilitador.

Saber canto de nós e os nosos prexuizos e potencialidades hai nas evaluacións que facemos das dinámicas grupais. Saber o que e cando nos é útil, e é util para o grupo, o o que non.

E iso si, comezar non só nos grupos de outras, mas nos nosos propios. Non xa amar unha diversidade idealizada, pero respeitar unha diversidade real. Non só dicerlle a outras o que deberían facer, mas comezar a facelo nós mesmas.

Iso si va ser todo un reto.

 

 

“Hoxe pérdese cada vez máis o distanciamento, a saber, a capacidade de experimentar á outra de cara á súa alteridade. A través dos medios dixitais procuramos hoxe achegar a outra tanto como sexa posibel, destruir a distancia frente a ela, para establecer a proximidade. Mas con iso non temos nada da outra, senon que máis ben a facemos desaparecer.”

Byung-Chul Han

 

 

Atrapadas na estructura perfeita

Unha problemática, penso que evidente, mais podedes contradicirme, é a da incapacidade de deseñar sistemas organizativos ideais que sexan úteis para todos os grupos e para todos os momentos da vida dun proxecto.

Estou a falar de grupos ou proxectos de máis de 3 persoas, entre medianos a grandes. Máis complexos. Complexos non só en termos de número pero de diferentes niveis de participación, compromiso, etc. Porque os máis pequenos e menos complexos poden (e deberían) resolver a súa organización doutros xeitos.

Para estes aos que nos referimos xurden propostas de modelos, que poden ser chamadas de globalistas, integrais, holísticos… e xa con máis pretensións de transformadora, colaborativa, de democracia profunda… Enfin, que non debe ser a súa intención que sexan aplicadas como unha bariña máxica que ao tocar calquera grupo do mundo o torne nun oasis de perfección, harmonía e facilidade.

Sexa a súa intención ou non, algunhas persoas, por non dicir bastantes, ou moitas, esperan/esperamos deles que resolvan os problemas intrínsicos da vida grupal. E cando non o fan chega a frustración e o desencanto. Tamén hai quen continúa erre que erre defendendo o modelo “perfeito” e achacando o fracaso á “imperfección” humana.

Os dous modelos que máis se escoitan hoxe en día son a Holacracia e a Sociocracia. Os dous coa intención de democratizar ás organizacións, distribuir o poder e o traballo dunha forma máis equitativa e eficaz. E os dous utilizados tanto no ambito comercial como social.

Non coñezo en profundidade a teoría destes dous modelos. E estiven tentada a facer este artigo sobre a propia aprendizaxe de coñecelos máis. Pero comezou a ser tan complexo, que preferí deixalo para un pouco máis adiante.

O que podo dicir é que, dos grupos máis complexos organizativamente nos que estiven, prácticamente todos baseáronse consciente ou inconscientemente na hola/holocracia para determinar como distribuir o traballo e as decisións. Pensei que podía ser interesante falar desa experiencia. A ver que sae.

Neste sistema créanse círculos auto-organizados pero que teñen de render contas a outros círculos mais amplos. Por exemplo o modelo en que a Asemblea sería o círculo mais amplo de todos, logo teríamos o grupo coordinador e finalmente os grupos de traballo.

estrutura copy

Na Asemblea participarían todas as persoas do proxecto e se encargaría de crear a visión e tomar as decisións estratéxicas. Os grupos de traballo serían os que terían a responsabildiade de executar as tarefas concretas cara a conseguir os obxectivos do proxecto. Eles tomarían as decisións operativas. E o grupo coordinador podería estar conformado por persoas independentes e obrigatoriamente por representantes dos grupos de traballo, o que se chama “doble-vínculo”. Encargaríase da coordinación entre a visión e a operatividade e tomaría as decisións tácticas.

O termo “doble-vínculo” refírese a que estas representantes funcionan como conexión e pasan información dos grupos de traballo á coordinadora, e desta aos grupos de traballo.

Non vexo que sexa un sistema non-hierárquico exactamente, pero sí un paso entre mundos, e unha tentativa de distribución máis clara e autónoma de tarefas e responsablidades.

Pero funciona na práctica? funciona sempre?

Penso que en casos si. En outros non. E ás veces, como pasa probabelmente con calquera proposta, pode funcionar durante unha etapa do proxecto e deixar de facelo noutra.

Estes sistemas que son bastante completos e pensados en detalle poden requerir tamén dun alto compromiso e dun número mínimo de persoas activas. Mentres estes requisitos sexan satisfeitos a súa efectividade pode ser bastante alta.

Pero cando o compromiso baixa ou o número de persoas baixa, pois a efectividade tamén.

Puntualizo que esta é a miña impresión a través da experiencia, porque no pouco que teño visto sobre holacracia e sociocracia eles si claman que poden ser utilizados en grupos grandes ou pequenos.

Outro factor que co tempo se identifica neste sistema, é o da absurda burocracia que ás veces implica.

Un grupo de traballo, por exemplo, non pode tomar decisións estratéxicas, mas pode que sexa quen identifique a súa necesidade xa que está máis involucrado no día a día do proxecto.

Ten pois que compartir esta necesidade na coordinadora e que esta a inclúa como ponto do día para a próxima Asemblea.

No caso dun proxecto dinámico a xuntanza da Asemblea estaría determinada polas necesidades do proxecto, pero en ocasións, esta está calendarizada e convocar unha extraordinaria leva un proceso que no mellor dos casos pode durar dúas semanas. Ou certo, que en ocasión urxentes pode ser antes. Pero entendemos que non estamos a falar diso neste caso.

Entonces lévase a proposta á Asemblea. E o COMO se leva a proposta á asemblea é importante. Porque aínda que nós e ata a coordenadora podamos ter xa na cabeza clara a información e mesmo a resposta, imos agora a presentala a un grupo de xente, que talvez só coñeza dela nese momento.

Pódese enviar un texto explicativo. Hai formatos sintéticos e que van ao meollo: Título proposta, breve descripción, argumentación (por qué é necesaria), pros e contras e data e persoas que a van levar a cabo.

Isto, sempre que o penso paréceme tan estupendo e perfecto…

Ora ben, creo que me sobran os dedos dunha mán as veces que eu propia presentei unha proposta a unha asemblea deste xeito.

Por que? porque leva tempo. E ademais porque non garante que as persoas receptoras a vaian ler, e ás veces tes de volver a explicar alí o que xa escribiches. Doble traballo.

O problema é que o proceso de pensamento leva o tempo que leva, e a non ser que teñas unha asemblea completamente delegativa, ou hiper-comprometida, unha toma de decisión que implica a visión global do grupo pode complicarse e levar tempo.

A todo isto se engadimos que o método de toma de decisións escollido polo teu colectivo é o consenso, pois acrescentas tanta fermosura no proceso como complexidade. Máis do consenso tamén daremos espazo propio que ben o merece.

Tamén temos a ese grupo coordinador, que en principio tería de estar conformado de representantes dos diferentes grupos de traballo, para garantir a diversidade, democracia, pero sobre todo que a comunicación circule.

Isto é un perigo, directamente. Creo que no inicio, non se necesita para moito.  Se os grupos de traballo están funcionando e están conectados cos obxectivos do proxecto e coa Asemblea, as xuntanzas da coordinadora son un mero trámite.

Un trámite pesado, porque engaden unha reunión máis a marcar na axenda. Un espazo que non chega a motivar nin a ver o beneficio que ten asistir a él. É un dos espazos que máis poden tornarse nun encontro de protocolo. Que se fai porque está no organigrama.

As decisións que toman son tácticas, e isto, non é facil de entender. Eu gosto de dicir que o que ten de facer a coordinadora é coordinar.

Coordinar: Dispor, organizar ou combinar [algo] de modo harmónico, para lograr o fin que se pretende.

Por algunha xente é percibido como paternalista. Que parte da desconfianza e que pretende controlar  o que fan os grupos, que ninguén se descontrole.

Pero tamén é certo que pasado o momento inicial si é necesario un espazo onde os grupos autónomos se encontren entre si e compartan accións, feedback e se re-conecten co obxectivo e estratexia común.

Ás veces tamén acontece que eses grupos autónomos se poden convertir en sub-proxectos que toman decisións fora do seu ámbito de poder. Ou sexa, que comezan a tomar decisións estratéxicas autónomamente, sen contar coa Asemblea nen co resto de grupos de traballo.

Isto é normal. Non sempre ten a ver con conspiracións pre-organizadas. Simplemente son dinámicas que se dan nos grupos cando conectas con xente específica, cunha tarefa da que gostas especialmente e comezas a ver resultados.

Non é tan dificil de desconectar e ter reticencias sobre unha asemblea ou grupo coordinador que non consigue ser operativo. A frustración e cansanzo xogan un papel importante aqui.

Si, a vida organizativa é dura.

Pero ten de ser así? Non se podería conseguir unha boa distribución do traballo a facer e un bó equilibrio entre operatividade, cohesión grupal e democracia na toma de decisións?

Non se podería simplificar? Adaptar ou mesmo crear un sistema que xurdise das propias necesidades do grupo e que se fose adaptando ao seu desenvolvemento?

Claro que se pode, e faise. Senon non habería grupos. Faise dun xeito intuitivo, sen grandes exposicións teóricas, usando o sentido común e co sistema proba-erro. Tentando, errando, erguéndose, volvendo a cair…

Faise a través de conflictos, tensións e rupturas. De graus máis ou menos suaves. Sen saber moi ben o que pasa. Pero o sistema reacomódase para poder continuar. Ou morrer.

Tamén hai quen non fai nada. O resultado xa podemos imaxinar.

Precisamente como dun e doutro xeito o custo de enerxía física e emocional é alto, queremos encontrar esa bariña máxica que nos permita aplicar o sistema de organización perfeita. A poder ser indolora.

E por iso nos interesamos por holacracias e sociocracias e o que queira que se lle chame.

A verdade é que escribir este artigo foi agoniante. Como entrar nun laberinto de onde non poder sair máis nunca. O que di moito do tema en si.

Eliminar totalmente a organización pode ser unha saída. Temporal. Se coñecen a algún grupo que poda existir sen organización durante un tempo considerabel.  Avísenme, por favor.

Mentras tanto, esta menda tentará ver xeitos alternativos, transitórios, a medio camiño entre propostas, o que sexa, para poder continuar a crear proxectos e axudar a que outras o fagan.

A idea é non cair pola falta de estructura, nin tampouco por ficar atrapada nela.